Our code

Кодекс ниндзя

Кто мы

Миссия

Соединять таланты и клиентов на всю жизнь

Цель

Стать успешной командой в Украине, где мечтает работать каждый ITшник

Что мы ценим

Вот список ценностей, которым мы делимся с каждым новым человеком, который присоединяется к нашей команде:

  • Работа, которая не воспринимается как работа. Мы хотим дать нашей команде свободу и автономию работать как они хотят и откуда они хотят. Мы нанимаем умных людей, даем им классную работу и относимся к ним, как к профи – даже если им хочется приступить к работе в 16:00, работать из кафе или путешествуя автостопом по Соединенным Штатам.
  • Мы фокусируемся на мастерстве. Прежде чем отдать клиенту продукт, мы делаем вдох и спрашиваем себя: “Это лучшее, на что мы способны? Мы этим гордимся?” Если ответ отрицательный, мы возвращаемся к доске. Мы не доставляем работу, которой не гордимся, даже если из-за этого нам предстоит неудобный разговор.
  • Никакого жаргона и базвордов. Мы считаем, что жаргон убивает компании. Он создан для того, чтобы один человек чувствовал себя крутым, а остальные били ему поклоны. Мы пользуемся простыми терминами, которые понятны всем, и то же самое мы практикуем в общении с клиентами. Наша работа говорит сама за себя, нет нужды ее приукрашивать.
  • Мудакам Нехорошим людям вход воспрещен. Это правило не нуждается в пояснениях. Никаких карьеристов, мошенников, крикунов или бессовестных лгунов. Мы работаем в атмосфере взаимоуважения, и когда в корзинку попадает одна гнилая рыбешка, ее нужно выбросить прежде, чем она испортит все остальные – не важно, насколько эта рыбешка талантлива. И это касается не только команды, но и клиентов.
  • Люди важнее прибыли. Мы лучше уйдем из бизнеса, чем будем управлять компанией, в которой неприятно работать. Прибыль важна – она дает нам зеленый свет и защиту на перспективу. Но мы не позволим жажде наживы сделать нас недостойными и пойти на компромисс с качеством нашей работы.
  • Быть не идеальными, но честными. Все делают ошибки, у всех есть недостатки – они неизбежны, их нужно принять и смириться. То есть нужно принять разницу между тем, где ты есть, и тем где ты хочешь быть, вместо того, чтобы делать вид, будто все и так хорошо. Мы думаем, что именно эта разница и заставляет нас хорошо делать свою работу, особенно когда мы честны с собой насчет нее.
  • Основным правилом работы в нашей команде является как не странно совесть. И это основная шкала по которой оценивается Ваше соответствие команде.

Как мы работаем

We don’t just develop we deliver.

Сегодня наш процесс прост: мы задаем команде 5-10 вопросов, на которые они должны ответить на каждом этапе проекта, прежде чем переходить к следующему этапу. Например, мы должны ответить на такие вопросы, прежде чем взяться за проект:

  1. Какую проблему пытается решить клиент?
  2. Как его продукт решает такие проблемы?
  3. Кто целевой клиент?
  4. Чем этот продукт отличается от других продуктов в этой же сфере?
  5. Каковы их принципы и основные ценности?
  6. Какие трудности испытывают их пользователи?
  7. Что их пользователям нравится больше всего?
  8. Чего не хватает продукту клиента?
  9. Как мы узнаем, что мы добились успеха?

Знание ответов на эти вопросы позволяет команде создать фреймворк, с помощью которого они найдут ответы на самые важные вопросы, возникающие в процессе работы над проектом. В комбинации с нашими основными ценностями, это помогает нам находить тот самый волшебный рецепт и значительно увеличить свою популярность.

Симптомы успеха

Называйте их метриками, результатами, KPI – без разницы. Это пульс компании. Есть 10 метрик, которые я проверяю каждую неделю, они помогают мне быстро сориентироваться, где мы не дорабатываем и на что мне нужно обратить внимание:

  1. Достаточно ли люди загружены работой.
  2. Достаточно ли работы у нас будет в ближайшем будущем.
  3. Довольны ли наши клиенты.
  4. Довольна ли наша команда.
  5. Как соотносится позитивное к негативному в нашей команде (коэффициент Лосада)?
  6. Сколько новых проектов у нас может быть потенциально?
  7. Сколько месяцев мы можем работать без дополнительных вливаний?
  8. Сколько нам должны?
  9. Сколько мы должны?
  10. Платят ли нам вовремя.
  11. Зарабатываем ли мы деньги и работаем ли мы эффективно.
  12. Достаточно ли мотивирована команда?

Стиль руководства

Самых высоких результатов подчиненные добиваются у тех руководителей, которые в равной степени умеют использовать (и часто меняют) четыре из шести типов лидерства – авторитетный, демократический, товарищеский и развивающий. А самую угнетающую обстановку создают начальники, использующие только один или два стиля – директивный и амбициозный. Как правило, это значит, что они просто дают сотрудникам указания, что нужно сделать, не объясняя, почему это важно, или ожидают выполнения задания только на том же уровне, как если бы занимались им сами.

Стиль ниндзей

“Можешь сопли на кулак мотать, можешь маму звать, в штаны ссать, но поставленную задачу должен выполнить!!! Умри, но сделай!”

Прапорщик Дыгало, 9 рота

Не надо воспринимать цитату буквально, самое важное правило – “сделал ≠ делал”. Мы фокусируемся на результате и на методах его достижения. Главный вопрос “Как сделать?”, а не “Почему нет?”.

Убеждения, помогающие жить

  1. Не бывает поражений, есть лишь обратная связь (об эффективности Ваших действий).
  2. Карта не есть территория (Ваше восприятие не равно восприятию собеседника). Например, эффективное решение для Вас не равно эффективному решению для Вашего клиента.
  3. В основе любого поведения лежит позитивное намерение.
  4. Любое поведение представляет собой выбор наилучшего варианта из имеющихся в данный момент.
  5. Если кто-то что-то умеет, то и я могу этому научиться. Так, многим онкобольным помогают бороться с недугом позитивные примеры.
  6. Люди располагают всеми ресурсами, нужными для успеха.
  7. Если ты делаешь нечто, что не работает, попробуй сделать что-нибудь другое.
  8. Смысл сообщения – в реакции, которую оно вызывает.
  9. Системой управляет самый гибкий элемент.
  10. Любая система является самоорганизующейся и стремится к естественному состоянию уравновешенности и стабильности.
  11. Люди способны обучаться очень быстро, иногда им достаточно одной попытки.
  12. Тот, кто перед Вами, – самый важный клиент.
  13. Если ты действительно хочешь изменить мир – будь лучше чем ты вчера.

Наши принципы

Мы приносим пользу

Очень легко, опустив голову, погрузиться в работу над тем, что, как вам кажется, должно быть сделано. Гораздо труднее поднять голову и спросить себя «зачем?».

Вот список важных вопросов, которые нужно себе задать, чтобы убедиться: вы занимаетесь именно тем, что имеет значение:

Зачем вы это делаете? Вы можете точно ответить себе на этот вопрос или приступили к работе просто потому, что кто-то предложил вам этим заняться? Довольно часто именно так и бывает. Но что стоит за этой работой? И кто в итоге от нее выиграет? Поиск ответов на эти вопросы поможет вам лучше разобраться в самой работе.

Какую проблему вы решаете? В чем, собственно, заключается проблема? Ваши клиенты сбиты с толку? Или вы сами находитесь в замешательстве? Что-то не до конца понятно? Действительно ли вы нуждаетесь в чем-то ранее недоступном? Иногда, задавая себе эти вопросы, вы вдруг понимаете, что решаете воображаемые проблемы. Стоп! В этот момент нужно остановиться и переоценить то, чем вы, черт возьми, занимаетесь.

Действительно ли это полезно? Спутать энтузиазм с полезностью очень легко. Конечно, иногда здорово немного развлечься и сделать что-то классное. Но рано или поздно необходимо задать себе вопрос: «Действительно ли это принесет пользу?». Классное со временем перестанет быть таковым. Полезное – никогда.

Добавляете ли вы ценность? Добавлять просто что-то легко, добавлять ценность – сложно. Действительно ли то, над чем вы сейчас трудитесь, делает продукт более ценным для клиентов? Смогут ли они получить больше, чем раньше, от этого нововведения? Иногда то, что, по вашему мнению, добавляет ценность, на самом деле уменьшает ее. Ценность заключается в балансе. Слишком много кетчупа может испортить картошку фри.

Изменит ли это поведение? Ваша работа действительно повлияет хоть на что-то? Не добавляйте в продукт ничего нового, пока не убедитесь в реальном влиянии этого нового на использование вашего продукта потребителями.

Существует ли более легкий способ? Задавайте этот вопрос, над чем бы вы ни работали. Часто можно обнаружить более легкий вариант, который будет более чем приемлем при решении проблемы. Обычно задачи довольно просты – нам только кажется, что для них нужны сложные решения.

Чтобы вы могли сделать вместо этого? Правильная расстановка акцентов особенно важна для маленьких компаний с ограниченными ресурсами. Работая в данный момент над А, успеваете ли вы по-прежнему завершить Б и В до апреля? Если нет, возможно, вместо работы над А нужно выбрать Б или В? Если вы надолго сосредоточите усилия на решении одного проекта, значит, другие не будут реализованы.

Действительно ли дело того стоит? Действительно ли совещание заслуживает того, чтобы на час оторвать шесть человек от работы? Действительно ли необходимо работать сегодня всю ночь напролет или начатое можно закончить завтра? Действительно ли пресс-релиз, который выпустил ваш конкурент, заслуживает вашей головной боли? Действительно ли стоит тратить деньги на рекламу? Прежде чем погрузиться во что-то, определите реальную стоимость предстоящего дела.

Продолжайте задавать себе (и другим) вопросы, приведенные выше. Конечно, не нужно превращать этот процесс в формальность, но и пренебрегать им тоже не стоит.

Также не нужно бояться своих выводов. Иногда прекращение работы – это правильный шаг, даже если вы уже вложили в нее много усилий. Не тратьте хорошее время на плохую работу.

Мы опираемся на неизменное

Когда вы концентрируетесь на неизменных вещах, вы делаете ставку на то, что никогда не станет безвкусным.

Мы общаемся с клиентами

Сотрудники отдела по работе с клиентами Codemotion не ограничены рамками служебных инструкций – они могут общаться с клиентами столько, сколько потребуется.

Мы помогаем друг другу

Очень часто оказывается, что лучше спасовать перед трудностями, чем быть героем.

Например, вы думаете, что задача может быть решена за два часа. Но проходит четыре часа, а вы завершили дело только на четверть. Вполне естественным выглядит такой ход мыслей: «Я не могу взять и все бросить, ведь я уже потратил на это целых четыре часа!».

И вот вы переходите в режим героя. Вы настроены на то, чтобы это дело наконец сдвинулось с мертвой точки (и слегка смущены тем, что этого до сих пор не произошло), мобилизуете все имеющиеся ресурсы (хотя вы уже потратили на задачу на 50% больше времени) и закрываетесь от внешнего мира.

Иногда такая чрезмерная концентрация усилий срабатывает. Но стоит ли овчинка выделки? Скорее всего нет. Цель оправдывала средства, когда вы планировали затратить на ее достижение два часа времени, а не 16. За эти 16 часов вы могли бы переделать ряд других дел. Кроме того, вы не получаете обратной связи, что может еще дальше увести вас от истинного пути. Даже героям иногда требуется свежий взгляд со стороны, кто-то другой, кто поможет трезво оценить ситуацию.

В свое время мы испытали эти трудности на себе и решили, что если какая-то задача требует от одного из нас более чем двухнедельных усилий, обязательно нужно пригласить коллег и спросить их мнения. Возможно, они не будут выполнять никаких работ по этой задаче, но по крайней мере смогут трезво оценить ситуацию. Иногда человеку свойственно бродить по лесу и не замечать деревьев. Иногда очевидное решение лежит прямо перед вами, но вы его не замечаете.

Не забывайте, что часто оно диктует вам бросить начатое. Многие автоматически ассоциируют такой шаг с неудачей, но иногда как раз он является единственно необходимым. Если вы уже потратили уйму часов на работу, которая того не стоила, отойдите в сторону. Вам не вернуть потерянного времени. Худшее, что можно сделать в данной ситуации, – продолжать его тратить.

Мы поддерживаем баланс

Изучая эффективные и неэффективные команды, Марсиаль Лосада пришел к интересному выводу: одним из ключевых факторов успеха для любых команд, чем бы они не занимались, было соотношение позитивных и негативных моментов во взаимодействии членов команды. В зачет шло все: со знаком «минус» — упреки, оскорбление, жестокие подколки, выражения неудовольствия, наказания, и со знаком «плюс» — похвала, комплименты, поддержка, одобрение и так далее…Соотношение позитива и негатива в команде было названо «коэффициентом Лосада» , и тут же выяснилось, что наиболее эффективны команды, в которых этот коэффициент находится в зоне от 2.9 до 11.6. То есть, те команды, в которых коэффициент был ниже 2,9, постепенно деградировали, в промежутке от 2,9 до примерно 7 их эффективность быстро росла, а затем, после 7 эффективность снова начинала снижаться и по достижении значения коэффициента в 11,6 команда снова начинала деградировать.

Вообще-то, «магическое» соотношение 7:1 было известно и раньше, но Лосада пошел дальше, и дал точные границы приемлемого интервала, что крайне важно”. Здесь же дано весьма полезное резюме: “Серьезное значение имеет количество, а не только качество позитивных и негативных стимулов: выданная денежная премия и своевременная похвала в конечном итоге будут восприниматься сотрудником примерно одинаково, хотя похвала не стоит вам ни копейки. И наоборот, выволочка «под горячую руку» уничтожит эффект от премии чуть менее, чем полностью. В отношениях с коллегами и близкими важен баланс: без достаточного количества позитива и готовности идти навстречу друг другу отношения или компания развалятся, но так же опасно неумение или боязнь настоять на своем, дать понять, что тебя не устраивает, или даже наказать подчиненного, если ситуация того требует. “Розовый сироп” в отношениях так же опасен, как и «черная неблагодарность». Только во втором случае бросят вас, а в первом — не выдержите вы сами.

Есть достаточно четкие границы: если вы делаете один выговор менее, чем на каждые три благодарности, это повод задуматься — что-то пора либо менять что-то в своем поведении, либо менять тех, с кем работаете. В отношениях это тоже работает: для того, чтобы загладить последствия неосторожно брошенной фразы, усилий придется потратить минимум в три раза больше!”

Мы совершенствуем профессионализм

Разработчики

Самый сложный вопрос, который возникает в голове у каждого: «Сколько я стою как профессионал? На самом деле, в этом вопросе много субъективного, но есть и целиком объективные факторы, прямо и косвенно влияющие на твой заработок.

  1. Эффективность. Ты можешь обладать потрясающе эффективной обучаемостью, вкладывать все свободное время в самообразование, но это почти никак не повлияет на твою эффективность. Эффективность — это соотношение сил и средств, затраченных тобой на себя для достижения удовлетворительного результата. Поясню. Ты в срок и качественно решаешь задачу, самостоятельно находя решение. Ты генерируешь идеи, которые помогают коллегам справиться с их работой. Ты не оттягиваешь на себя дополнительные административные и технические ресурсы («А пусть техлид мне объяснит персонально, я опоздал на стендап», «Мне нужен второй SSD, вон у коллеги за соседним столом их четыре»). Твое слово всегда имеет вес. Своим присутствием в команде ты поднимаешь общую производительность. С тобой легко, приятно, надежно сотрудничать. Ты — эффективен.
  2. Результативность. Это то, насколько хороши твои технические навыки. Если из 10 поставленных задач ты в состоянии самостоятельно решить 9, то твоя результативность — 0,9 (высока, но не идеальна).
  3. Коммуникативность. Ну куда без неё. Разработчик, не умеющий внятно донести свою мысль коллеге, существенно проигрывает как командный игрок. Особо желаемый навык — это уверенное владение иностранным языком (чаще — английским). «Не знаешь чем заняться? Есть свободное время? Учи язык» — этот совет всегда актуален.
  4. Надежность. Сказал — сделал. В этом вопросе компромиссов быть не должно. Возможность положиться на слово коллеги — это дорогого стоит. Поверь, профессионал просто не имеет права быть необязательным болтуном. Это качество здорово повысит твою значимость и ценность в глазах как рядового члена команды, так и твоего руководителя.
  5. Перспективность. Демонстрируй желание и способность развиваться. Естественно, это невозможно без искренней заинтересованности делом, которым ты занимаешься. Не бойся брать на себя риски применения новых технологий на проекте. Пусть инициатива исходит от тебя. Естественно, твое предложение должно быть обдуманным и взвешенным. Балаболов никто не любит (см. выше).
  6. Инициативность. Ты (почти) всегда находишься рядом с командой, участвуешь в дискуссиях, пытаешься предложить свои идеи и всегда помогаешь команде собственным опытом. Ведь обмен опытом самое важное в команде, не так ли?..

Итак, это основные, на наш взгляд, качества любого командного игрока. Так или иначе, все они определяют профессионализм и рыночную цену. Конечно, на итоговый результат оценки влияет гораздо больше факторов. Мы  перечислили лишь те, которые зависят от тебя персонально.

Еще 3 пункта, если ты PM

Перечисленные выше факторы — это лишь то, что касается разработчика. Менеджер проектов — несколько иная история. Но и тут есть три пункта, которые показывают высокий профессионализм:

  1. Умение всегда держать связь с командой. На практике это значит, что ты, как руководитель, должен создать в коллективе атмосферу доверия и единства. Часто бывает, что личные проблемы коллеги тебя не волнуют вплоть до слова «совсем». Следствием этого может стать ситуация когда, совершенно внезапно, ты останешься без разработчика, но с дырой на проекте. И произойдет это по вполне объективным причинам (болезнь, развод, теща приехала, кот заболел). Вот только ты об этом узнаешь уже по факту.
  2. Умение давать возможность учиться. Старайся комбинировать роли на проекте таким образом, чтобы более опытный разработчик мог обучать новичка. Здесь все просто и сложно одновременно. Просто, когда в таком формате заинтересованы обе стороны — ученик и, назовем его так, ментор. Но иногда к ментору нужно искать подход. Тут могут быть сложности. Как правило, лишняя работа никому не нужна. Более того, опытный разработчик без энтузиазма относится к перспективе кого-либо обучать, да ещё и в свое свободное время. Здесь нужно искать индивидуальный подход. К примеру, предложить реализацию задачи с использованием нового, перспективного инструмента. Бывает, что опытный коллега дает рекомендацию на трудоустройство в компанию своему товарищу или знакомому. Компания получает нового «бойца». Тот, кто рекомендовал и тот, кого рекомендовали, попадают на один проект. Отличные отношения «наставник-ученик» складываются.
  3. Умение формировать команды. Краткосрочные цели на проекте должны совпадать у всех членов команды. Всегда. Мы считаем, что это очень важно. Приведем пример: Петя и Вася заинтересованы создать проект в срок, с удовлетворительным уровнем качества (четко по плану и спецификации). Саша брызжет идеями и желает развить продукт, добавив что-то новое и, на его взгляд, полезное. Такие люди не сработаются никогда в рамках одного проекта. По возможности, объединяй людей в одну команду, используя это правило.

 

Все эти пункты могут показаться очевидными. Но даже самые очевидные вещи необходимо повторять. Еще и еще раз. Чтобы не возникали вопросы о том, «почему мне не хотят платить больше, я ведь освоил множество фреймворков на досуге (но заваливаю текущий проект)?» или «почему мне делают замечания, проект ведь сдан вовремя (с жуткой атмосферой в команде, половина которой задумалась об увольнении)?»

Трезвая оценка собственной эффективности как профессионала помогает адекватно определить стоимость своей работы на рынке труда. Да и подсказать направление для роста.

Формула идеальной команды — свобода слова и такт

C 2012 по 2014 годы в Google Inc. проводилось внутреннее исследование под названием «Проект Аристотель». Его целью было выявить закономерности, определяющие успех командной работы.

Изучив 180 рабочих групп, исследователи пришли к выводу, что эффективность команд не зависит ни от темперамента участников, ни от их знаний, ни от их опыта. Успех определяется всего двумя особенностями поведения членов команды.

Во-первых, в успешных группах каждый участник говорит примерно одинаковое количество времени. Последовательность, длительность отдельных выступлений, распределение по тематике совершенно не важны. Важно только, чтобы в конце концов все высказались поровну.

Во-вторых, успешные группы имеют высокий уровень «социальной чувствительности» (social sensitivity). Под этим исследователи понимают чуткость и деликатность участников друг к другу, основанные на внимательном отношении к невербальным сигналам коллег.

У идеальной команды очень простая формула. И переменная «кто» в ней не играет никакой роли. Молчуны, эксперты, лидеры, системные администраторы… Неважно, из кого состоит команда. Просто дайте им высказаться и ведите себя, как джентльмен!

Дальше — по-английски в The New York Times Magazine: What Google Learned From Its Quest To Build The Perfect Team.

 

Наш подход к проектам

KISS – Keep It Simply Stupid

 

Прнцип KISS утверждает, что большинство систем работают лучше всего, если они остаются простыми, а не усложняются. Поэтому в области проектирования простота должна быть одной из ключевых целей и следует избегать ненужной сложности

  • Разбивайте задачи на подзадачи которые не должны по вашему мнению длиться более 4-12 часов написания кода
  • Разбивайте задачу на множество более маленьких задач, каждая задача должна решаться одними или парой классов
  • Сохраняйте ваши методы маленькими. Каждый метод должен состоять не более чем из 30-40 строк. Каждый метод должен решать одну маленькую задачу, а не множество случаев. Если в вашем методе множество условий, разбейте его на несколько. Это повысит читаемость, позволит легче поддерживать код и быстрее находить ошибки в нем. Вы полюбите улучшать код.
  • Сохраняйте ваши классы маленькими. Здесь применяется та же техника что и с методами.
  • Придумайте решение задачи сначала, потом напишите код. Никогда не поступайте иначе. Многие разработчики придумывают решение задачи во время написания кода и в этом нет ничего плохого. Вы можете делать так и при этом придерживаться выше обозначенного правила. Если вы можете в уме разбивать задачу на более мелкие части, когда вы пишете код, делайте это любыми способами. И не бойтесь переписывать коде еще и еще и еще… В счет не идет число строк, до тех пор пока вы считает что можно еще меньше/еще лучше.
  • Не бойтесь избавляться от кода. Изменение старого кода и написание нового решения два очень важных момента. Если вы столкнулись с новыми требованиями, или не были оповещены о них ранее, тогда порой лучше придумать новое более изящное решение решающее и старые и новые задачи.

Common Sense

Здравый смысл – совокупность взглядов на окружающую действительность, навыков, форм мышления, выработанных и используемых человеком в повседневной практической деятельности, которые разделяют почти все люди и которые можно разумно ожидать от почти всех людей без необходимости обсуждения. А кратко – всегда включать мозги!

 

// TODO

Чем хуже, тем лучше (Less is more)

Don’t repeat yourself (DRY)

You aren’t gonna need it (YAGNI)

 

  • CRUDL – Create Read Update Delete List
  • KISS – Keep It Simply Stupid
  • LRRR – Login Register Recover Revoke

 

Еще несколько моментов, о которых я старался помнить при проектировании:

  • KISS
  • без велосипедов
  • любая логическая часть системы должна иметь возможность масштабироваться горизонтально
  • все процедуры, имеющие дело с внешними источниками, должны выполняться в фоновом режиме и не морозить пользователю интерфейс
  • любой хай-лоад должен упираться в очередь, процессорную мощность и таймауты, а не в количество процессов, либо открытых соединений
  • любые данные можно восстановить
  • протоколировать нужно абсолютно все, не только ошибки
  • “Это можно закешировать”
  • Дэвид: «Нужно, чтобы эта плашка была на 1 пиксель левее..» =)

“Да” новым технологиям

В каждом проекте мы пробуем какую-то новую современную технологию – будь то даже мелкая деталь в небольшом проекте. Это способствует развитию.

“Нет” затяжным проектам

Длительные проекты пагубно влияют на командный дух. Чем больше времени занимает разработка, тем менее вероятен запуск. Примите вызов, делайте успехи и выпустите уже что-нибудь наружу, пока у вас есть мотивация и энергия это сделать.

Запуск продукта – отсейте лишнее

Отложите все, что вам не нужно для запуска. Создавайте все жизненно необходимое сейчас, а все роскошества оставьте на потом. Существует уйма вещей, которые вам не понадобятся прямо в первый день.

“Когда мы запустили Basecamp, у нас не было механизма получения платы с клиентов. Поскольку продукт требовал ежемесячной оплаты, мы знали, что у нас будет 30 дней на решение этой задачи. Поэтому мы использовали время перед запуском для того, чтобы заняться более важными для первого дня проблемами. Проблемы 30-го дня могли подождать.”

Лучший путь сделать что-то замечательное – через последовательные итерации. Перестаньте думать о том, что будет работать, – выясните это на практике.

Вперед к быстрым победам

Энергия движения подпитывает вашу мотивацию. Она заставляет вас двигаться дальше. Она вдохновляет вас. Без нее вы далеко не уйдете. Если работа не мотивирует вас, вы не добьетесь хорошего результата.

Выполняя один отрезок работы и двигаясь вперед, к следующей цели, вы создаете эту энергию движения. Никто не любит застревать на одном бесконечном проекте, у которого не видно финишной черты. Девятимесячное сидение в окопах без результата, который можно продемонстрировать, реально портит настроение. В конце концов вы попросту перегораете. Чтобы ваша движущая сила и мотивация оставались на высоком уровне, заведите привычку на пути к цели одерживать маленькие победы. Даже небольшое продвижение может придать вашей работе хороший импульс.

Чем больше времени занимает какое-то дело, тем менее вероятно, что вы доведете его до конца. Но даже если вы доводите его до конца, скорее всего, оно будет выполнено недостаточно хорошо.

Настоящее наслаждение состоит в том, чтобы выполнить работу, а затем показать ее результат своим клиентам. Планировать меню на год скучно. Придумать новое меню, подать блюда, а затем получить отклики – вот это захватывающе! Поэтому не ждите слишком долго, иначе вы рискуете потушить огонь внутри себя.

Если же вы безальтернативно работаете только над длительными проектами, попробуйте выделять один день в неделю (или каждые две недели) для маленьких побед, которые будут подхлестывать ваш энтузиазм. Маленькие победы позволят устроить праздник и будут служить отличным источником хороших новостей, который вам необходим. Маленькие победы каждые две недели подзаряжают вашу команду и дают вашим клиентам повод для восхищения.

  Поэтому задайте себе вопрос: «Что мы можем успеть сделать за две недели?». А затем сделайте это. Выпустите «джинна» наружу и дайте людям попробовать то, что получилось, поиграть с ним и т. п. Чем быстрее клиент сможет воспользоваться результатами вашего труда, тем лучше.

Время в наших руках

Мы планируем реалистично

Если вам нужно что-то объяснить, постарайтесь приблизить объяснение к реальности. Вместо того чтобы описывать внешний вид продукта, просто нарисуйте его. Вместо того чтобы объяснять, как что-то звучит, просто издайте этот звук. Делайте все, что в ваших силах, чтобы убрать лишние уровни абстракции.

Возможное решение – разбивать большие задачи на маленькие подзадачи. Чем они меньше, тем легче строить планы. Вы по-прежнему можете ошибаться, но ошибка будет намного меньше, чем при планировании большого проекта. Если работа занимает вдвое больше времени, чем вы ожидали, лучше, чтобы речь шла о дополнительной паре недель в небольшом проекте, вместо пары месяцев в большом.

Старайтесь делить временн́ые отрезки на небольшие части. Вместо планирования одного проекта, рассчитанного на 12 недель, разбейте его на 12 однонедельных проектов. Вместо колдовства над задачами, требующими более 30 часов, разбейте работу на более реалистичные 6-10-часовые отрезки. И затем двигайтесь вперед шаг за шагом.

Мы ценим свое время

На самом деле трудоголики не выполняют больше, чем нетрудоголики. Они могут заявлять, что являются перфекционистами, но это означает только трату времени на шлифовку незначительных деталей вместо того, чтобы переходить к следующей задаче.

Детали решают все. Но слишком раннее увлечение деталями ведет к расхождению во мнениях, лишним встречам и задержкам. Вы утонете в вещах, которые на самом деле неважны. Вы потратите время на принятие решений, которые в любом случае изменятся. Так что игнорируйте детали – на какое-то время. Сначала справьтесь с основой, а уже затем беспокойтесь об особенностях.

Трудоголики – не герои. Они не берегут время, они просто сжигают его. Настоящий герой уже давно дома, он нашел более быстрый способ завершить свои дела.

Существует лучший путь. Разбейте свой длинный список на ряд небольших. Например, список из 100 пунктов разделите на десять списков по десять пунктов. Это значит, что когда вы завершаете дело из маленького списка, вы выполняете список на 10 % вместо 1 %.

Мы уважаем внимание коллег

Отлично описано в статье “Не будите программиста!” http://alexthunder.livejournal.com/290612.html

(краткая выдержка)

Если вы хотите представить что именно делает программист во время работы, то легче всего это представить именно так. Он спит!

Вот представьте что от вашего сна зависит ваша жизнь, жизнь ваших детей и вообще всё. Представьте что от того как вы спите зависит будут-ли ваши дети учиться в университете или пойдут улицы мести. Представьте что от того насколько красивы, успешны, живучи и полны ваши сновидения зависит жизнь пассажиров в самолётах и качество обслуживания в супермаркетах, а главное от этого зависит содержимое вашего кармана в день зарплаты.

И вот вы собираетесь начать этот сон. Этот вот самый сон от которого ВСЁ зависит и вы это отчётливо осознаёте.

Это вам со стороны кажется что вы просто подошли и спросили который час.

А давайте я вас подойду и спрошу в три часа ночи который час?

Чего страшного-то? Ну и что такого что вы только что заснули?

Я просто спрошу, вы ответите и спите дальше. Чего такого-то?

Скажите вот теперь. Как насчёт спать и одновременно немного, краем глаза разговаривать, чуть чуть помогать сыну решать арифметику, немножко подглядывать в телевизор и чуть чуть так совсем немного съездить в магазин? Не на долго…

Как спится, сладко?

Вот теперь подумайте что происходит с программистом к которому раза два-три в час подходят и просят чего-то подсказать, чего-то помочь там вот и тут, чего-то просят его где-то заполнить, отметить и ещё о чём-то не забыть.

Хотите хороших программ?

Хотите чтобы ваш муж-программист был успешен и заработал все деньги?

Хотите чтобы ваши подчинённые программисты наконец-то сделали всё как надо?

Тогда вот вам простой рецепт:

НЕ БУДИТЕ СЛИШКОМ ЧАСТО ПРОГРАММИСТА!

Враг нашей продуктивности 1. Перерывы

Вы регулярно работаете допоздна и в выходные на дому? Это отнюдь не свидетельствует об огромных объемах работы. Это, увы, говорит о том, что до конца вы доводите мало дел. Причина тому – перерывы.

Задумайтесь над тем, когда вы делаете б́ольшую часть работы? Если вы похожи на большинство людей, то ответ будет – ночью или ранним утром. И неслучайно – это как раз то время, когда вокруг вас никого нет.

В 14 часов люди обычно находятся на совещаниях, отвечают на почту или общаются в чате с коллегами. Эти похлопывания по плечу и импровизированные междусобойчики могут казаться безобидными. На самом деле они губительны для продуктивности. Неважно, чему посвящены перерывы. Важно то, что, когда вас прерывают, работа не делается.

Перерывы дробят ваш рабочий день. 45 минут работы – и затем вы разговариваете по телефону. Еще 15 минут – и вам пора на обед. Спустя еще час вы спешите на послеобеденное совещание. В результате на часах уже шесть вечера, и у вас была всего пара часов без перерывов, чтобы делать свое дело. Вы не можете вершить важные дела в режиме «старт – остановка, старт – остановка».

Распорядитесь, чтобы с 10 и до 14 часов никто не мог разговаривать друг с другом (за исключением обеденного времени). Или по взаимной договоренности с коллегами объявите «временем одиночества» один день недели, например четверг. Важно, чтобы «периоды уединения» были продолжительными, это поможет избежать ситуаций снижения продуктивности.

Даже в обычные дни при взаимодействии с коллегами старайтесь использовать вместо отрывающих от дел способов коммуникации (например, телефона или личных встреч) пассивные методы общения, не требующие от людей немедленного ответа (вроде электронной почты).

Помните: ваш день находится в осаде постоянных перерывов. Ваша задача – отвоевать его обратно!

Враг продуктивности 2. Совещания

Худшая разновидность перерывов – совещания. И вот почему:

  • обычно это одни разговоры и абстрактные идеи, а не обсуждение реальных вещей;
  • количество информации в минуту на совещаниях ничтожно мало;
  • их участники в два счета удаляются от намеченной темы;
  • они требуют тщательной подготовки, которая, впрочем, никогда не проводится;
  • как правило, совещания имеют настолько туманные повестки, что никто до конца не уверен в их цели;
  • на них неминуемо присутствует хотя бы один недоумок, который воспользуется своим шансом потратить общее время на чепуху;
  • совещания дают потомство – за одним следует другое, за другим – третье…

Кроме того, совещания, к сожалению, распланированы как телевизионные шоу. На них выделяется минимум 30 минут или час, потому что именно так работают программы-планировщики (наверняка вы ни разу не видели, чтобы кто-то планировал в Outlook семиминутное совещание). Даже если на достижение совещательной цели требуется всего семь минут, участников, как правило, заставляют отсиживать «шоу» по полной. Не растягивайте семь минут на 30!

Настоящая цена совещаний, если о ней задуматься, может шокировать. Предположим, вы планируете провести часовое совещание с участием десяти человек. На самом деле это будет не часовое, а десятичасовое совещание. Вы тратите десять часов продуктивной работы в обмен на один час совещательного времени. А с учетом затрат на смену вида деятельности (прекращение своей непосредственной работы, переход в другое помещение, возвращение к прежней работе), скорее всего, получится даже 15 часов!

Выгодный ли это обмен – 10–15 часов продуктивного труда на один час встречи? Возможно, иногда да. Но цена таких решений довольно значительна. Если проводить оценку с точки зрения чистых затрат, то совещания такого масштаба очень быстро становятся пассивами, а не активами.

Если же вы абсолютно уверены в том, что ваши коллеги обязаны собраться вместе, постарайтесь сделать совещание продуктивным, используя простые правила:

  • установите таймер и заканчивайте обсуждение, как только он зазвонит;
  • приглашайте на совещание как можно меньше людей;
  • всегда имейте четкую повестку дня;
  • начинайте с конкретных вопросов;
  • проводите совещание на месте возникновения проблемы, а не в переговорной;
  • указывайте на конкретные проблемы и предлагайте конкретные изменения;
  • завершайте совещание принятием решения и назначением ответственного за его выполнение.

Враг продуктивности 3: Отсутствие отдыха

Работать в ущерб сну – плохая идея. За дополнительно выкроенную пару часов позднее придется заплатить сторицей – подрывом духа, настроя и изобретательности.

Человек, отдающий себе отчет в том, что делает, изредка может позволить себе проработать сутки напролет. Но не превращайте это в привычку! Если она станет постоянной, то ее цена будет только расти. Вот что вас ждет:

  • упрямство: в состоянии усталости человеку всегда кажется проще продолжать трудиться в выбранном направлении, каким бы плохим оно ни было, вместо того чтобы пересмотреть его правильность. Финишная прямая кажется постоянным миражом, и все кончается тем, что вы слишком далеко заходите в пустыню;
  • потеря изобретательности – одно из первых качеств, которые покидают вас при недосыпе. Людей, достигающих результата в десять раз более эффективного, чем у большинства, отличает от этого большинства не удесятеренное усердие, а изобретательность, которая позволяет им найти решение, требующее одну десятую долю усилий по сравнению с остальными. Когда вы недосыпаете, подобные решения перестают приходить к вам;
  • недостаток драйва. Когда в двигателе вашего мозга работают не все цилиндры, он любит занимать себя наименее трудными задачами. Например, чтением еще одной ничего не значащей статьи. При усталости вам недостает мотивации заниматься большими делами;
  • иррациональность. Чувствуя усталость, вы серьезно подрываете свои возможности оставаться терпеливым и терпимым. Вероятность, что окружающие станут жертвами вашей бессонницы, увеличивается;
  • плохие решения, которые вам суждено принимать в состоянии усталости.

Это лишь малая часть той цены, в которую обходится ваше недосыпание. И все равно некоторые продолжают испытывать от бессонницы мазохистское чувство гордости.

Они даже хвастаются тем, насколько устали. Но хвастаться здесь нечем. Этот «подвиг» еще аукнется им в самый неподходящий момент.

На пути к достижению цели

Мы создаем, а не подражаем

Иногда копирование является стадией обучения, например, для художника, который делает копию картины в музее, или барабанщика, подыгрывающего соло Джона Бонхама из «Моби Дика». Для ученика такая имитация может быть полезна при поиске своего собственного стиля.

К сожалению, копирование в бизнес-среде обычно выглядит более подло. Возможно, это происходит от того, что сегодня мы живем в мире, где постоянно используется копи-паст (сopy-paste)[12]. Можно моментально украсть чьи-то слова, изображения или код. Аналогично для многих соблазнительны попытки создать бизнес на имитации и подражании.

Но этот путь провальный. Проблема копирования заключается в следующем: пропускается стадия понимания, осознания глубинных механизмов, с помощью которых растет бизнес. При слепом подражании воспроизводится последний из слоев без того, чтобы понять, какие слои находятся под ним.

Большая часть труда создателя оригинала вкладывается в невидимое, скрытое внутри. Имитатор не знает, почему что-то действительно выглядит так, как оно выглядит, чувствуется, как оно чувствуется, и читается, как оно читается. Копирование – это ложный финиш. Оно не содержит ни сути, ни понимания основ, которые позволили бы принимать последующие решения.

Кроме того, имитатор обречен на отставание. Он никогда не лидирует, а только преследует. Он дает рождение тому, что уже устарело. Он всего лишь дешевка, низкокачественное подобие оригинала. Так жить не стоит.

Если кто-то другой делает основную массу работы, значит, вы копируете. Подпадайте под чужое влияние, но не крадите.

Мы ориентируемся на результат

Правило № 1: важен только результат, а не попытки.

Правило № 2: рассматривать новое как возможность, отдавая отчет окупаемости инвестиций.

В НЛП есть понятия фрейминга — рамок, определяющих позиции восприятия. Фактически, это означает, что мы можем рассматривать одну и ту же ситуацию как возможность и как проблему. Исходя из позиции, мы диаметрально меняем наши шаги по решению этого вопроса.

Правило № 3: хороший проект — проект сделанный своими руками.

Правило № 4: Senior на 50% состоит из Hard Skills и на 50% из Soft и Management Skills.

Правило № 5: результат труда должен простоять не один год.

Мы принимаем дзюдо-решения

Многие люди приступают к решению задач, предлагая сложные решения. Напряжение умственных мускулов может быть опьяняющим. А затем вы начинаете искать другой серьезный вызов, который даст вам такое же возбуждение, не заботясь о том, насколько хороша идея в целом.

Не идите напролом! Ищите решение в стиле дзюдо, решение, которое будет наиболее эффективно при минимальном количестве затрат. Все «дзюдо-решения» сводятся к тому, чтобы, делая меньше, получать больше. Всякий раз, сталкиваясь с препятствием, ищите возможность преодолеть его с помощью принципа дзюдо.

Частью этого принципа является осознание того, что все проблемы решаемы. Например, у вас есть задание забраться на высоту птичьего полета. Одно из решений (весьма, кстати, впечатляющее) – покорить Эверест. Другое – сесть на лифт и доехать до крыши высотного здания. Это решение в стиле дзюдо.

Большинство задач может быть решено простым и вполне приземленным способом. Вам не придется показывать все ваши потрясающие навыки и умения. Вы просто создаете что-то в рамках выполняемой работы и двигаетесь дальше. Возможно, с таким подходом вы не получите свою порцию восхищенных ахов и охов, зато быстрее продвинетесь.

Если вы находите свой способ решения задачи достаточно хорошим, останавливайтесь на нем. Это гораздо лучше, чем тратить ресурсы или, что хуже, ничего не делать из-за того, что вы не придумали более красивое решение. Помните: превратить «достаточно хороший» в «прекрасный» вы сможете и чуть позже.

Мы действуем сейчас

Когда вы откладываете принятие решений, они начинают накапливаться. Образовавшиеся «завалы» либо игнорируются, либо решаются в спешке, либо вообще выбрасываются. В итоге каждая отдельная проблема из этой кипы остается нерешенной.

Когда это возможно, замените выражение «Давайте над этим подумаем» на «Давайте примем решение по этому вопросу». Отнеситесь серьезно к принятию решений. Не ждите идеального варианта. Примите решение и двигайтесь дальше.

«Какое приемлемое решение мы можем легко принять прямо сейчас?»

В чем разница между “пытаться” и “делать”?

Представьте себе такой диалог. Разговаривают Тренер по достижению целей и его Клиент.

Тренер: «Ну что, как прошла неделя? Какие успехи?»

Клиент: «Вы знаете, у меня опять не получилось»

Тренер: « А Вы сделали все, как мы с Вами запланировали?»

Клиент: «Ну не совсем… Ну я пытался, очень старался, но у меня не получилось»

Тренер: «У меня есть для Вас задание. В следующий раз, когда пойдете обедать, то возьмите ложку, но не ешьте, а только всячески пытайтесь и старайтесь поесть. Это у Вас получится?»

Это слегка сокращенный диалог, взятый из реальной сессии.

К сожалению, иногда бывает так, что человек действительно упорно «не понимает» разницу между «пытаться делать» и «делать». Тогда вся энергия и внимание уходят на то, чтобы постоянно предпринимать новые «попытки что-то делать». Эти попытки ни к чему не приводят, так как достижение результата требует в первую очередь изменение своего собственного отношения к ситуации, поиска новых решений, и понимание того, что если нет положительного результата, значит, необходимо что-то делать по-другому!

Для некоторых бесконечные «попытки что-то делать» стали просто образом жизни. Если вы спросите такого человека «Что до сих пор мешало Вам достигнуть цели?», то никогда не услышите «Я не приложил достаточно усилий» или «Я что-то сделал неправильно». Вместо этого вы получите список из десяти причин внешнего характера, таких, как нечестные партнеры, плохое законодательство, отсутствие специальных знаний и т.д. Такое отношение к ситуации позволяет человеку снова и снова как бы «пытаться что-то делать», по-настоящему ничего не меняя. Окружающим (и ему самому) кажется, что он, вроде бы, опять «пытается»… но менять что-то в своем образе действий совершенно не входит в его планы.

Справедливости ради нужно сказать, что все мы время от времени демонстрируем подобное поведение.  И это вполне естественно, нам не нравится чувствовать ответственность за свои собственные промахи. Гораздо спокойнее назначить виновных и снова «попытаться что-нибудь сделать».

А теперь я скажу что-то, что сделает невозможным дальнейший поиск виноватых, а заодно и вас избавит от чувства вины.

Неудачи не существуют! Их нет в природе!

Если цель не достигнута, то это просто означает, что нужно пробовать другие способы ее достижения. У вас  нет повода испытывать чувство вины или прогнозировать негативный исход подобных ситуаций в будущем. Вы просто выяснили, что этот способ для вашей цели не подходит. И все. Если полученный результат вас не устроил, нужно просто предпринимать что-то другое.

Для того чтобы не впадать в это состояние «постоянных попыток что-то изменить», необходимо четко осознавать какой результат вы планируете получить от тех или иных своих действий. Для чего вы делаете то, что  делаете? Ведь расходы ваших ресурсов (энергии, времени, денег) должны приводить к каким-то результатам. Каждый раз, когда вы прикладываете усилия, это должно приводить к каким-то изменениям в вашей реальности.

Возьмем простой пример. Если вы делали упражнения по саморазвитию или изучали какой-то курс, то вы должны были уже получить какой-то измеримый результат в реальной жизни. Например, вы стали более эффективным руководителем и повысили показатели своего отдела на 30%; или вы теперь лучше планируете время и имеете 10 часов дополнительного свободного времени; или вы повысили свою мотивацию и приблизились к своей цели на 20%.

Как вы измеряете результат своей деятельности?  У вас есть реальные измеримые результаты от чтения книг или прохождения тренингов?  Как вы их можете измерить? В рублях? В часах? В количестве новых проектов? В объеме продаж? В повышении эффективности (в %)?

Если вы затрудняетесь ответить на эти вопросы, то, скорее всего, это были очередные «попытки что-то делать», а не настоящие изменения. Мы живем в реальной жизни, поэтому любые изменения в нашем внутреннем мире непременно проявляются в мире материальном. Если нет изменений в материальном мире, значит, в нашем сознании, вероятно, тоже не произошло никаких перемен. Значит не нужно себя обманывать на этот счет. Ищите другие, более эффективные пути достижения своих целей.

Проведите ревизию своей деятельности. Составьте список всех дел, на которые уходят ваши ресурсы – работа, учеба, спорт, просмотр телевизора и т.д. Что из ваших повседневных дел приносит результат? А что является просто «попыткой что-то делать» и не приносит никакой реальной пользы? Прекратите делать бесполезные вещи или измените свои действия так, чтобы они начали приносить результат.

 

Все пойдет по плану

Как стать более оптимистичным

  1. Каждое утро думайте о том, что сегодня должно случиться что-то хорошее.
  2. Обращайтесь с людьми так, как хотите, чтобы они обращались с вами.
  3. Не теряйте времени на борьбу с тем, что вы не в силах изменить.
  4. Концентрируйтесь на деле, которым занимаетесь в данный момент, а не на результатах, которых хотели бы достичь.
  5. Исходите из того, что другие люди желают вам добра.
  6. Избегайте депрессивных людей и неприятных разговоров.
  7. Старайтесь каждый день съесть что-нибудь вкусное.
  8. Выключайте телевизор, если он работает фоном.
  9. Освойте высокое искусство быть благодарным.
  10. Помните, что лучшее, конечно, впереди.

 

Как снизить уровень стресса

  1. Учитесь быть терпеливым в достижении результатов.
  2. Фокусируйтесь на работе, а не на результатах.
  3. Если вы перегружены на работе, обсудите с начальством, что можно сделать, чтобы чуть-чуть вас освободить.
  4. Следите за тем, чтобы на работу уходило не больше 40 часов в неделю.
  5. Избегайте людей, которые не хотят или не умеют справляться со стрессом.
  6. Найдите место, где можно работать спокойно и где ничто не отвлекает.
  7. Не смотрите новости, если они вас расстраивают.
  8. Отказывайтесь от проектов, которые не сможете выполнить на должном уровне.
  9. Перестаньте скандалить в соцсетях с дураками и незнакомцами.

Ставьте перед собой задачи последовательно, не пытайтесь сделать все одновременно.

 

Как преодолеть страх

  1. Встречайтесь со страхом один на один, чтобы он ослаб.
  2. Боритесь со страхом в своем воображении, чтобы в реальности он оказался не таким уж пугающим.
  3. Помните, что страх — это всего лишь замаскированное возбуждение.
  4. Используйте страх, чтобы активировать энергию, которая позволит вам выполнить задачу хорошо.

 

Как научиться делать больше в течение дня

  1. Снимайте трубку, когда вам звонят незнакомые люди, если только вы не занимаетесь продажами или поддержкой продукта.
  2. Общайтесь письменно: телефонные разговоры отнимают кучу времени.
  3. Поменьше болтайте с коллегами.
  4. Отпишитесь от пуш-уведомлений — они отрывают вас от работы.
  5. Следите за тем, как используете свое время: это половина успеха.
  6. Помните, что 20% ваших действий дают 80% от результата.
  7. Делайте только те 20%, что действительно приводят к 80% результата.
  8. Расставляйте приоритеты: лучше всего начинать с задач, которые выполнить проще всего.